Менеджер по информационному обеспечению

Если Вам необходима помощь справочно-правового характера (у Вас сложный случай, и Вы не знаете как оформить документы, в МФЦ необоснованно требуют дополнительные бумаги и справки или вовсе отказывают), то мы предлагаем бесплатную юридическую консультацию:

  • Для жителей Москвы и МО - +7 (499) 653-60-72 Доб. 448
  • Санкт-Петербург и Лен. область - +7 (812) 426-14-07 Доб. 773

На ее основе делаются выводы о профессиональной пригодности того или иного менеджера, разрабатываются финансовые и нефинансовые критерии оценки его деятельности, формируется система материального и морального поощрения персонала предприятия. Решение этих задач осложняется тем, что деятельность одного менеджера может оказывать влияние на деятельность других управляющих. Например, лучшие дилеры по продажам могут столкнуться с трудностями при сбыте некачественных товаров. Полностью исключить такую взаимозависимость невозможно, однако ее воздействие можно минимизировать при тщательном выборе центров ответственности , надлежащем информационном обеспечении , установлении объективных критериев оценки деятельности структурных подразделений к примеру, возложив на начальников цехов ответственность не только за затраты, но и за качество произведенной продукции, можно избежать конфликтов между сбытом и производством. К числу ключевых элементов этой системы без сомнения относится информационное обеспечение системы управления предприятием , под которым следует понимать совокупность информационных ресурсов информационную базу и способов их организации, необходимых и пригодных для реализации аналитических и управленческих процедур, обеспечивающих финансово- хозяйственную деятельность данного предприятия.

Общие положения 1. IT-менеджер относится к категории руководителей.

Перед управляющим органом ставятся задачи получения информации, ее переработки, генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативных и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления. Отметим, что решения требуют обработки больших массивов информации, а компетентность руководителя зависит не столько от опыта, сколько от владения достаточным количеством информации, способности ею владеть в режиме оперативного времени.

Ваш IP-адрес заблокирован.

Вместе с тем, даже владея методиками решения этого вопроса, но не обладая объективной информацией, организовать эффективное управление продажами невозможно.

Давайте вместе подумаем о том, какие процедуры сбора информации нужно запустить уже сейчас для того, чтобы наладить эффективный сбыт хотя бы через несколько месяцев. Виктор Аполлонович, владелец и руководитель небольшой компании, был безутешен. Основной проблемой бизнеса была убыточность: Работу над расходами Виктор Аполлонович провёл ещё в начале кризиса, поэтому перспективу выхода из сложившейся ситуации нужно было искать на пути увеличения доходной части бюджета.

Было очевидно, что потребление на рынке компании объективно сократилось и для сохранения бизнеса руководителю предстояло увеличить долю своей компании за счёт менее предприимчивых конкурентов. Спасать бизнес предстояло за счёт мобилизации собственных ресурсов.

Ресурсы располагались в соседней комнате и именовались отделом продаж в составе шести менеджеров и начальника отдела.

Предстояло изыскать резервы в их деятельности. Цели Ещё несколько лет тому назад Виктор Аполлонович прочитал в недрах Интернета об эксперименте, проведённом американской ассоциацией лесорубов в целях повышения производительности труда.

Рабочие, перед которыми поставили конкретные цели, показали более высокие результаты, нежели рабочие, которых просто просили приложить все усилия. Цель придала новый смысл тому, что принято было считать скучной и физически утомительной работой.

Общий план продаж отдела сомнения не вызывал. В сложившейся ситуации продавцы должны были обеспечить покрытие расходов компании заработанной маржинальной прибылью. Поборов естественное желание поделить план отдела между сотрудниками поровну, владелец компании полез за советом в Интернет. Оказалось, что коллективный разум для формирования индивидуальных планов рекомендует Выбрать принцип сегментации клиентского рынка компании.

Определить потенциал потребления продукции компании и конкурентную обстановку в различных сегментах рынка. Определить наиболее привлекательные, целевые для компании сегменты. Определить для каждого менеджера зону ответственности, то есть набор целевых сегментов.

Установить планы продаж по сегментам, а значит по ответственным за них менеджерам, на основании результатов, достигнутых компанией в прошлом периоде, и утверждённых стратегических приоритетов. К сожалению, в нашей компании все менеджеры занимались всеми отраслями, регионами, типами клиентов и перетрясти клиентскую базу таким образом, чтобы сформировать личные зоны ответственности в короткое время, не представлялось возможным.

С результатами прошлого периода тоже не всё было гладко. То есть результаты до кризиса были неплохие, но на сегменты не делились, так как у клиентов в информационной системе не было привязки ни к региону, ни к отрасли, ни к типу.

Программист, способный провести необходимые доработки, был уволен ещё раньше маркетолога, и модернизацию ИС пришлось также перенести на лучшие времена. В результате, помечтав немного о том, как в будущем он закрепит за менеджерами ответственность по регионам, Виктор Аполлонович был вынужден пойти другим путём и формировать планы на основе исторически сложившегося распределения клиентов за менеджерами.

Перед менеджерами была поставлена задача обсудить с крупными клиентами прогнозы закупок и представить результат в установленном формате. Руководитель отдела произвёл ревизию собранных данных с учётом знания степени оптимизма подчинённых и установил по каждому менеджеру плановый прирост реализации за счёт новых клиентов.

Показатели Тем не менее, индивидуальные планы продаж худо-бедно были сформированы, требовалось подкрепить их изменениями в системе стимулирования.

До последнего времени переменная часть дохода менеджеров рассчитывалась как процент от заработанной маржинальной прибыли. Учитывая важность выполнения планов продажи, формулу зарплаты нужно было перестроить таким образом, чтобы жизненно важные приоритеты компании совпали с материальными интересами сотрудников отдела продажи.

Но разве интересы компании ограничивались выполнением плана реализации? Виктор Аполлонович немного подумал и составил список других задач, которые должны были решать сотрудники отдела продажи: Увеличение рентабельности продаж в пределах своей компетенции.

Улучшение условий и дисциплины оплаты продукции компании покупателями. Улучшение оборачиваемости склада готовой продукции.

Рост клиентской базы. Увеличение доли компании в закупках клиентов. Сбор маркетинговой информации от клиентов.

Своевременная управленческая отчётность. Соблюдение нормативов сдачи бухгалтерской отчётности. Корректное ведение данных в информационной системе. Выполнение нормативов оперативной активности. Вспомнились консультанты, предлагавшие задолго до кризиса выстроить всю систему управления компанией, включая материальное стимулирование, на основе методики Balanced Scorecard Системы Сбалансированных Показателей.

Виктор Аполлонович пообещал себе, что свяжется с консультантами на следующий день после окончания кризиса, а пока ограничился вводом в формулу зарплаты продавцов зависимости от процента выполнения плана.

Оперативная отчётность Итак, цели продавцов были определены, материальные стимулы сформированы. В прежние времена Виктор Аполлонович считал бы систему управления продажами завершённой, но ситуация на рынке требовала более детального плана активизации сбыта.

Необходимо было найти те самые резервы, за счёт которых менеджеры смогли бы справиться с напряжённым планом. Покопавшись в Интернете, руководитель компании выудил методику препарирования оперативной сбытовой деятельности.

В соответствии с этой методикой работа отдела продаж и каждого менеджера в отдельности характеризовалась тремя составляющими: Объём - это количество технических действий, направленных на продажу, за период времени: Немаловажно также направление, в котором менеджер реализовывал свою активность: Наконец, продавцы могут проделывать одинаковый объём действий в одних и тех же направлениях, но получать разный результат за счёт разного опыта, умения общаться, настойчивости, мотивированности.

Это означает, что качество их работы различное. В результате анализа объёма и направления может, например, выясниться, что менеджер А 1 делает технических действий меньше, чем менеджер В, 2 общается с нецелевыми клиентами, 3 не использует всех возможностей по ассортименту, 4 имеет результат худший, чем менеджер В.

Значит, оперативную деятельность менеджера А нужно корректировать, подготовив для него план с количеством необходимых технических действий и их направленностью. Это значит, что качество его работы хуже и, возможно, нужно дополнительно подумать о его мотивированности или повышении квалификации.

Методика понравилась Виктору Аполлоновичу ещё и потому, что она придавала новый смысл ежедневным отчётам продавцов, которые были введены в компании ещё в начале кризиса. Процедуру отчётности утвердили, и выполнение строго контролировали.

Директор иногда просматривал эти отчёты, задавал вопросы, советовал по конкретным ситуациям, но что дальше делать с этим огромным массивом данных, формирующимся менеджерами в свободной форме, было не понятно. Было решено, не дожидаясь финансового благополучия, вместо описательных отчётов ввести регистрацию технических действий продавцов в структурированном виде в формате Excel.

Оперативное планирование Нужно напомнить, что у отдела продаж был руководитель. Не обладая ни управленческим опытом, ни соответствующими знаниями, фактически, он являлся лишь бригадиром продавцов, помогая им в сложных переговорах с клиентами и контролируя соблюдение нехитрых правил, установленных в компании.

Руководитель отдела был опытным переговорщиком и давал ценные советы начинающим продавцам, если узнавал о предстоящих переговорах или не забывал обсудить их результаты после окончания. Можно сказать, что управление продажами на уровне процедур происходило, но в каком-то необязательном порядке и без сохранения материальных следов.

Виктор Аполлонович решил и в этом вопросе навести порядок. Поскольку регистрация контактов продавцов с клиентами уже была налажена, следующим естественным шагом в постановке управления переговорным процессом было решение об обязательном планировании контактов с покупателями. Виктор Аполлонович посчитал, что эта процедура позволит достичь следующих результатов: Необходимость формулировать задачи и отчитываться за их решение дисциплинирует продавцов, позволит им лучше спланировать свою занятость.

Планы контактов будут прозрачны руководителю отдела, что позволит ему оценить запланированную интенсивность работы и вовремя помочь в подготовке переговоров. Внедренцы CRM уже не только вспоминались Виктору Аполлоновичу днём, но и снились по ночам, и чтобы наладить сон владельца компании, планирование решили для начала наладить вExcel,чтобы полученный опыт использовать позже при формировании требований к блоку CRM.

Подготовка, ведение, регистрация результатов переговоров Хотя контролем планирования контактов и своевременной отчётности по ним занимался руководитель отдела, Виктор Аполлонович часто просматривал планы менеджеров по продажам и старался дать практические советы перед контактами с крупными клиентами.

В ходе обсуждения будущих переговоров, он пришёл к выводу, что большинство менеджеров не достаточно основательно готовятся к таким встречам: Вспомнилось предложение тренинговой компании, специализирующейся на технике ведения переговоров, маркетолог, предлагавший сформулировать и обсудить список конкурентных преимуществ компании, задумки о регулярном обучении сотрудников сбыта особенностям продукта компании.

Раскопав в Интернете типовой план подготовки и ведения переговоров, Виктор Аполлонович адаптировал его для своего бизнеса. Так появился шаблон, включавший в себя формулировку целей переговоров, интересов обеих компаний и представителя клиента, предполагаемых тем обсуждения, аргументов по каждой из обсуждаемых тем, возможных возражений и вариантов их отработки.

Особенно тщательно была прописана процедура подведения клиента к решению. Документ содержал перечень вопросов, ответы на которые менеджер по продажам обязан был получить в результате переговоров. Эти ответы, наряду с оценками достижения целей и планом последующих действий составляли в дальнейшем отчёт по результатам переговоров.

В условиях кризиса тема нематериальной мотивации стала ещё острее, поскольку возможности материального стимулирования были крайне ограничены. Кое-что по этому вопросу предлагал сделать уволенный в начале кризиса менеджер по персоналу: По счастью, быстро нашлась статья, посвящённая описанию методики поисков и мобилизации нематериальных стимулов сотрудников коммерческого предприятия.

Воспользовавшись описанной методикой, руководитель компании самостоятельно провёл беседы с каждым сотрудником отдела продаж. По результатам бесед были сформированы индивидуальные планы развития, включающие постановку целей и формулировку личных пожеланий сотрудника, принятых к выполнению администрацией.

Конечно, для выполнения обещаний, Виктору Аполлоновичу ещё предстояло поломать голову и изыскать средства, но уже сам факт появления плана реализации пожеланий трудящихся явно оживил климат в коллективе.

Остаётся только гадать, подтвердит ли Виктор Аполлонович своё имя или оправдает отчество, станет ли победителем или губителем, сможет ли повысить эффективность бизнеса или его компания станет очередной жертвой кризиса.

Ясно одно, что для интенсификации сбыта ему остро не хватало информации. Но мы же с Вами теперь знаем, чего не хватало руководителю компании и можем начать сбор этих бесценных данных с завтрашнего дня. Вам подарок!

Ваш IP-адрес заблокирован.

Дата добавления: Среди них: Типовая структурно-организационная схема управления предприятием позволяет выделить АРМ менеджера по технико-экономическому планированию ТЭП ; АРМ менеджера по оперативно-производственному планированию ОПП ; АРМ менеджера по внутрицеховому планированию, технологически и информационно взаимодействующие в локальной вычислительной сети. В качестве исходной ДЛЯ приведенных расчетов информации используется информация, формируемая АРМ, реализующими задачи по управлению технической подготовкой производства применяемость деталей и сборочных соединений в изделии, нормативные затраты времени рабочих , технико-экономическому планированию годовая и квартальная производственные программы работы предприятия.

Менеджер по информационному обеспечению

Профессиональные характеристики креативного менеджера в системе креативного управления информационным обеспечением туризма Скрыть рекламу в статье 3. Профессиональные характеристики креативного менеджера в системе креативного управления информационным обеспечением туризма Для обеспечения генерации новых знаний лица, принимающие решения ЛПР , а также и исполнители этих решений должны быть высококвалифицированными профессионалами, владеющими современными методами и средствами управления. Чтобы быть на уровне этих требований необходимо организовать непрерывное профессиональное образование в различных формах обучения — докторантуре, аспирантуре, институте повышения квалификации, научных семинарах и конференциях, участия в программах профессионального образования. Такое обучение проводится различными вузами, например, Российским государственным университетом туризма и сервиса, а также его филиалами. Кроме того, специалисты сферы туризма должны постоянно следить за появлением новых методов, средств и технологий посредством изучения научной и технической литературы — реферативные журналы, статьи в профильных научных журналах, патентные бюллетени, монографии по своей тематике, издаваемые в стране и за рубежом.

Работа Менеджер информационного обеспечения Киев

Заказать новую работу Оглавление Особенности организации рабочего места менеджера2 Информационное обеспечение менеджера4 Список использованной литературы8 Особенности организации рабочего места менеджера За последние годы объемы информации, с которыми приходится работать менеджеру, значительно возросли. В связи с этим, для решения многих проблем и для обработки такого количества информации менеджеру необходим интеллектуальный подход. В настоящее время мир постоянно меняется, а вместе с ним изменения происходят и в самой организации, а следовательно необходимо своевременно реагировать на происходящие изменения с целью корректировки управляющего воздействия. Все это требует от современного менеджера высокого уровня профессионализма. Такие высокие требования к профессионализму менеджера обусловлены еще и тем, что развитие современного бизнеса требует применения современных экономико-математических методов и моделей. На сегодняшний день трудно представить организацию, которая бы в процессе своей деятельности не применяла информационные технологии. Содержание управления раскрывают основные функции управления.

Специалист по информационному обеспечению

Информационное обеспечение деятельности финансового менеджера. Информационная система или система информационного обеспечения финансового менеджмента представляет собой процесс непрерывного целенаправленного подбора соответствующих информативных показателей, необходимых для осуществления анализа, планирования и подготовки эффективных оперативных управленческих решений по всем аспектам финансовой деятельности предприятия. Система информационного обеспечения финансового менеджмента основывается как на внешних, так и на внутренних источниках. Внешние источники, делятся на четыре основные группы. Показатели, характеризующие общеэкономическое развитие страны. Система информативных показателей этой группы служит основой проведения анализа и прогнозирования условий внешней финансовой среды функционирования предприятия при принятии стратегических решений в области финансовой деятельности.

Менеджмент организации Управленческая деятельность на различных уровнях управления иногда требует различной информации.

Обеспечение информацией управленческих структур государства, корпораций, организаций производится, прежде всего, за счет организаций, специально занимающихся сбором данных государственные органы статистики, научные центры различного типа , большую роль в информационном обеспечении управленческих структур играют средства массовой информации, которые не только представляют большой массив информации, но и формируют на ее основе общественное мнение , воздействующее на управленческие решения. Вторым важным направлением информационного обеспечения является формирование информационных данных для автоматической системы управления асу , вводимая в систему асу информация является необходимым элементом всей системы, без которой невозможно математическое, техническое, организационно-правовое ее функционирование, информация, вводимая в систему, ее пред машинная обработка - основа современных автоматизированных информационных систем. Третье направление информационного обеспечения связано с удовлетворением информационных запросов потребителей самого разнообразного типа: Обеспечение информационной безопасности Информационная безопасность, как и защита информации, задача комплексная, направленная на обеспечение безопасности, реализуемая внедрением системы безопасности.

Информационное обеспечение АРМ менеджера

Технологическое обеспечение информационных систем менеджмента. Технологическое обеспечение— основа АИТ, которая реализует информационные процессы в автоматизированных системах организационного управления, удовлетворяет информационные потребности специалистов в решении профессиональных задач. Разработка технологического обеспечения требует учета особенностей структуры экономических систем. Прежде всего — это сложность организационного взаимодействия, которая вызывает необходимость создания многоуровневых иерархических систем головная фирма, филиалы со сложными информационными связями прямого и обратного направления. В основу новой информационной технологии закладываются широкое применение ПЭВМ, средств коммуникации, программного оснащения и формирование на их базе вычислительных сетей с взаимосвязанными, специализированными АРМами. Технологическое обеспечение информационных технологий состоит из подсистем автоматизирующих информационное обслуживание пользователей и соответствует разделению ИТ на подсистемы по технологическим этапам обработки различных видов информации:

14. Информационное обеспечение арм менеджера.

Информационное обеспечение включает совокупность единой системы показателей: Внемашинное ИО включает систему экономических показателей потоки информации, систему классификации и кодирования, документацию. Внутримашинное ИО - система специальным образом организованных данных, подлежащих автоматизированной обработке, накоплению, хранению, поиску, передаче в виде, удобном для восприятия техническими средствами. Система показателей менеджмента предназначена для отражения различных функций управления, связанных с прогнозированием, планированием, организацией, оперативным управлением, учетом и анализом, контролем и регулированием, принятием управленческих решений. Система классификации и кодирования.

Информационное обеспечение деятельности финансового менеджера

Формирование информационной базы финансового менеджмента на предприятии представляет собой процесс целенаправленного подбора соответствующих информативных показателей для использования в процессе анализа, планирования и принятия управленческих решений. Эти показатели формируются за счет внешних и внутренних источников информации. Показатели, формируемые из внешних источников информации, делятся на три основных группы: Показатели, характеризующие общеэкономическое развитие страны. Источник информации - публикуемые данные государственной статистики.

Уровни информационного обеспечения менеджмента и типы информации

Вместе с тем, даже владея методиками решения этого вопроса, но не обладая объективной информацией, организовать эффективное управление продажами невозможно. Давайте вместе подумаем о том, какие процедуры сбора информации нужно запустить уже сейчас для того, чтобы наладить эффективный сбыт хотя бы через несколько месяцев. Виктор Аполлонович, владелец и руководитель небольшой компании, был безутешен. Основной проблемой бизнеса была убыточность: Работу над расходами Виктор Аполлонович провёл ещё в начале кризиса, поэтому перспективу выхода из сложившейся ситуации нужно было искать на пути увеличения доходной части бюджета. Было очевидно, что потребление на рынке компании объективно сократилось и для сохранения бизнеса руководителю предстояло увеличить долю своей компании за счёт менее предприимчивых конкурентов.

Информационное обеспечение деятельности менеджера в организации

Организационная деятельность учреждения фиксируется в организационно-правовых документах. К ним относятся: С точки зрения действия организационно-правовые документы относятся к бессрочным. Разрабатывает эти документы учреждения или подразделения с привлечением юристов и квалифицированных специалистов. В процессе подготовки данные документы в обязательном порядке проходят процедуру согласования со всеми заинтересованными подразделениями и лицами, юристом, заместителями руководителя организации.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Комментариев: 14
  1. Андроник

    У власти нет понятия что такое хорошо и что такое плохо.

  2. Ариадна

    Загнут малый и средний бизнес народ останется без работы. Не все в Газпроме и Роснефти, они этого не понимают?

  3. Николай

    Ваш канал очень полезный для простых людей.спасибо за консультации .

  4. Харитон

    Стыдно сотрудникам полиции? Вы наверное оговорились. Удивлюсь ,если авто своим ходом уедет из штрафплошадки.

  5. Дарья

    Ура беру .

  6. suabopho

    Тема актуальна и интересна. Спасибо.

  7. beytricud

    Во первых этого не допустят козлы которые банчат горючкой и прочим (спрос упадёт до плинтуса во вторых есть такое понятие платёжеспособность гражданина а она тут в этом мордоре на честном слове! Так вот исходя из того что 80 владельцев таких авто просто не в состоянии это платить а эти мудаки это понимают это очередной пердёж как и тех осмотр! Тарас вы грамотный юрист и вы что не понимаете что куча лазеек есть это не платить как и штрафы некоторые за нарушение ПДД.они принимают бред всякий не продумывая грамомотно это всё! Сидеть им там в раде осталось не долго! И что они сделают если ч платить не буду вот что? А евро эти бляхи вам не кажется что это очередная ловушка?

  8. Дарья

    Да,нет у этих мусорят офицерский чести, стержня не видно,сидит какое-то му му с оранжевой ручкой,вертит её и думает в своей пустой башке, как побыстрее открутиться от этих назойливых граждан, здесь дела,задачи Аваков наставил,бабло на Киев надо собирать,а тут ещё эти люди под ногами путаются

  9. Куприян

    Я достаю из широких штанин дубликатом бесценного груза свой маненький пиптик.

  10. Беатриса

    ОЛХ сейчас исключительно превратился в притон кидалова, такого еще не было за все время и тому есть обьективная причина в самой политике ОЛХ. Если часто продаешь, то на ОЛХ переводят тебя как в бизнес и уже или плати за обьявления или уходи нахрен, многие не видят смысла еще и платить за свои б.у. вещи или товар не дорогой и цена размещения обьявления ОЧЕНЬ дорогая в сравнении с товаром (радиодетали, запчасти, фенечки всякие например и т.д.). В итоге много нормальных не могут размещатся, а аферисты как работали так и работают покупая новые симки и на общем фоне, когда нормальных покосили кидал стало в разы больше, просто в разы! Не зря пишут уже не ОЛХ, а тупо ЛОХ !

  11. Октябрина

    Понятно и ясно.

  12. Никандр

    Великая сила есть в каждом из нас.

  13. Порфирий

    НАРОД НЕ ПЛАТИТЕ НИ КОПЕЙКИ БАРЫГАМ. НИ КОММУНАЛКУ НИ НАЛОГИ. ЭТО НЕ ЗАКОННО. ОНИ СЪЕБНУТ С ВАШИМИ ДЕНЬГАМИ. А ВЫ ОСТАНЕТЕСЬ НИ С ЧЕМ

  14. caicarrsqualoul

    Тарас, Доброго дня! Спасибо за труды!

Добавить комментарий

Отправляя комментарий, вы даете согласие на сбор и обработку персональных данных